權威實戰(zhàn)導師

原華為集成供應鏈（ISC）變革組成員周老師，結合華為集成供應鏈（ISC）的成功運作實踐、運用20多年的實戰(zhàn)經驗，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應鏈管理在“可執(zhí)行的銷售預測&需求確定S&OP方法論”方面的建設及實戰(zhàn)經驗。

課程注重學以致用，注重實戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

大量案例講解

寶潔、Philips、ATL、松下環(huán)境、美的電器、方太廚具、京信通信、星源材質、易事特、大疆創(chuàng)新、華潤三九、仙樂健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。

一個對標評估

對華為標最佳實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進點。

二個對標討論

對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品交付問題》、《庫存與呆滯問題》及課堂所學，帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、緊急訂單多、交期變化大的市場環(huán)境下的差距及最佳改善方案。

對標討論1：《成品交付》

重點：如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環(huán)境下的交付問題。

對標討論2：《庫存控制》

重點：如何優(yōu)化公司、客戶或經銷商的庫存結構，降低庫存、呆滯&報廢。

三個實戰(zhàn)練習

現場傳授實戰(zhàn)方法與工具：

收集參訓公司的實際數據（成品數據）進行模擬實戰(zhàn)練習，使學員初步掌握“供

應鏈策略與規(guī)劃、可執(zhí)行的銷售預測&需求確定S&OP、產銷協同、客戶協同”的主要方法和原理，實現學以致用。

練習1：《產銷協同、供應鏈策略與規(guī)劃之解決方案》

1.1客戶分類

1.2產品分類

1.3差異化的供應策略

1.4優(yōu)化庫存結構

1.5制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法，實現供應鏈在“保交付、降庫存、減少運營成本方面”的整體策略與規(guī)劃。

練習2：《可執(zhí)行的銷售預測、需求確定S&OP集成解決方案》

2.1可執(zhí)行的銷售預測制定方法

2.2可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

2.3制定生產均衡、形成批量的主生產計劃

2.4 建立適時的物控體系

練習3：《客戶或經銷商PSI協同解決方案》

2 

3 

3.1產品分類

3.2差異化的供應策略、庫存策略

3.3共建“PSI協同平臺”，打破公司與客戶或經銷商之間的分割狀態(tài)

3.4基于庫存和供應能力進行交貨的規(guī)劃與承諾

3.5訂單交付狀態(tài)透明化、可追蹤

模塊一 ：供應鏈管理及底層邏輯

要點：

1.1 價值鏈理論的提出與發(fā)展

1.1  

1.2 什么是供應鏈

1.3 供應鏈通常的三種運作模式

1.4 供應鏈管理的演進

1.5 供應鏈管理的底層邏輯

1.6 供應鏈管理的核心要素

1.7 供應鏈管理的本質：消除牛鞭效應

1.8 供應鏈管理優(yōu)化的思路與框架

案例講解：松下環(huán)境、京信通信、方太廚具

解讀1：如果不了解供應鏈管理的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)

要點：

2.1 端到端的供應鏈有多復雜

2.2 當今的市場環(huán)境已經發(fā)生了根本的變化

2.3 不確定性是一個令人討厭的幽靈

2.4 供應鏈效果不好的常見問題

2.5 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題

2.6 不要為訂單、預測驅動所迷惑

2.7 供應鏈優(yōu)化思路與框架

2.8 常見的供應鏈優(yōu)化的誤區(qū)

案例講解：冠捷電子、美的電器

解讀2：供應鏈管理--當前必須做什么，才能準備好、迎接不確定的未來。

模塊三 ：什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)

要點：

3.1 供應鏈運作參考模型SCOR

3.2 策略與規(guī)劃是SCOR模型的核心

3.3 SCOR模型定義的四種標準運作模式

3.4 什么是集成供應鏈(ISC)

3.5 供應鏈為什么要集成運作

3.6 供需匹配是供應鏈運作的“主旋律”

3.7 端到端的策略與規(guī)劃，是集成供應鏈運作的“關鍵”

3.8 新型的伙伴關系（集成供應鏈的六個協同）

3.9 集成供應鏈（ISC）業(yè)務架構和系統(tǒng)雛形

案例講解：ATL、日豐管業(yè)

解讀3：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭。

模塊四：案例——華為集成供應鏈（ISC）實踐與經驗介紹

要點：

4.1 華為供應鏈改進歷程（從1999年 → ）

4.2 華為供應鏈成熟程度評估

4.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例

4.4 循序漸進的四個步驟、五大階段

4.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心

4.6 基于SCOR,實現端到端的全流程貫通

4.7 華為集成供應鏈改進的目標

4.8 華為集成供應鏈的改造效果

對標評估：運用《供應鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進點。

經驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：實戰(zhàn)篇（1）--供應鏈策略及規(guī)劃

模塊五 ：供應鏈競爭策略

要點：

5.1 企業(yè)競爭戰(zhàn)略

5.2 供應鏈的價值但當

5.3 供應鏈競爭策略

5.4 “交付&庫存、利潤&成本”的環(huán)環(huán)相扣和相互舍取

5.5 尋求更加靈活、關注創(chuàng)新的解決方案

模塊六 ：供應鏈規(guī)劃

要點：

6.1 客戶分類

6.2 產品分類

6.3 差異化的供應策略

6.4 差異化的庫存策略（優(yōu)化庫存結構）

6.5 制定在客戶訂單周期內，對需求進行快速反應的、成本最低的策略與方法

?  理解客戶、理解供應鏈，進行供應鏈策略匹配

?  對供應鏈的“潤&效率”、“交付&庫存”利進行全盤規(guī)劃

6.6 只有在供應鏈策略與規(guī)劃的基礎上，銷售預測才有意義

案例講解：日豐管業(yè)、仙樂健康、晟通科技、大疆創(chuàng)新、華潤三九

練習1：制定差異化的供應策略&庫存策略、進行供應鏈規(guī)劃，實現保交付、降庫存、減少呆滯，并為可執(zhí)行的銷售預測打下基礎。

第三部分：實戰(zhàn)篇（2）--可執(zhí)行的銷售預測制定方法 

模塊七 ：為什么要有銷售預測

要點：

7.1 對銷售業(yè)務進行提前規(guī)劃和管理

7.2 指導供應鏈進行合理的資源調度和配置

7.3 是供應鏈運作的核心依據

7.4 提高供應鏈靈活性和快速反應能力的關鍵

模塊八 ：銷售預測能夠做準嗎？

要點：

8.1 “不確定”是當今市場的基本特征

8.2 企業(yè)在銷售預測方面常犯的錯誤

8.3 有效預測的前提條件

8.4 銷售預測不準的原因分析

8.5 銷售預測能夠做準確嗎？

8.6 銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區(qū)別

模塊九 ：可執(zhí)行的銷售預測制定方法

要點：

9.1 常見的銷售預測制定方法及可執(zhí)行性分析

9.2 銷售預測的總體原則

9.3 可執(zhí)行的銷售預測制定方法

9.4 重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產品的預測能力不高的問題

9.5 如何使用（不夠準確的）銷售預測

9.6 如何管理與控制預測的偏差

9.7 銷售預測人員如何設置

9.8 銷售預測的準確性如何衡量

9.9 誰為銷售預測的結果負責?如何負責？

案例講解：日豐管業(yè)、星源材質

第四部分：實戰(zhàn)篇（3）--銷售與運作計劃（S&OP）

模塊十：傳統(tǒng)典型的S&OP體系

要點：

10.1     S&OP的定義

10.2     為什么要有S&OP（帶來的好處…）

10.3     S&OP是一個計劃過程

→準備銷售報告

→需求計劃制定

→供應計劃制定

→預備會議

→領導層會議

10.4     S&OP的輸入/輸出

10.5     傳統(tǒng)典型的S&OP流程、及其適用性分析

案例講解：寶潔、Philips

模塊十一：快速多變市場環(huán)境下的S&OP體系

要點：

11.1     重新審視與搭建S&OP體系

11.2     S&OP的主要目標：

→減少對預測準確性的依賴

→在交付與庫存可控的情況下，對全盤進行規(guī)劃

11.3     基于產銷協同的S&OP運作機制

11.4     可執(zhí)行的的S&OP方法

11.5     建立S&OP平臺，集成企業(yè)各部門在此平臺運作

11.6     以企業(yè)能力的確定性、應對外部的不確定性

11.7     S&OP的輸入/輸出

11.8     S&OP指導下的五級計劃運營體系

案例講解：日豐管業(yè)、華為終端、ATL、易事特

解讀4：華為--以企業(yè)能力的確定性、應對外部的不確定性

練習2：可執(zhí)行的銷售預測、需求確定S&OP集成解決方案

第五部分：實戰(zhàn)篇（4）--客戶（或經銷商）協同

模塊十二：客戶或經銷商協同

要點：

12.1     客戶或經銷商分類

12.2     差異化的客戶或經銷商協同策略

12.3     共建“PSI協同平臺”，打破公司與客戶或經銷商之間的分割狀態(tài)

■ 產品分類

■ 差異化的供應策略、庫存策略

■ 基于“PSI協同平臺”，實現準確的需求預測

■ 基于庫存和供應能力進行交貨的規(guī)劃與承諾：

→重點解決小批量、多品種、急單太多、交期波動太頻繁的供應問題

→減少運營成本、延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本

■ 訂單交付狀態(tài)透明化、可追蹤

12.4     構建供應鏈核心競爭力、支撐商業(yè)成功

案例講解：日豐管業(yè)

練習3：客戶或經銷商PSI協同解決方案

第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng)

模塊十三 ：無縫銜接IT系統(tǒng)

要點：

13.1     信息化建設的前提與路徑

13.2     先理順供應鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風和本末倒置。

13.3     典型的流程&IT系統(tǒng)架構

13.4     集成供應鏈信息流模型

13.5     未來的供應鏈模式（數字化集成供應鏈）

第七部分：總結

模塊十四 ：案例講解與討論

要點：

14.1     銷售預測&需求確定S&OP優(yōu)化案例（歐普照明）

14.2     對標討論（1）：案例存在的問題及進一步優(yōu)化方案

14.3     結合課程內容，對標討論（2）：

如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環(huán)境下的交付問題。

如何優(yōu)化公司、客戶或經銷商的庫存結構，降低運營成本、庫存成本、呆滯與報廢成本。