1、深刻理解企業的核心價值觀對企業的發展的關鍵點，企業愿景、使命、核心價值觀和企業戰略之間的關系

2、理解華為核心價值觀的變遷及核心價值觀的真正內涵

3、掌握企業文化落地的6個關鍵

4、以本企業某項文化為例進行落地研討

一、企業文化的是怎么形成的？

1、為什么要建企業文化

‐   文化的根基

‐   企業文化的定義與意義、文化核心的價值與體現

‐   企業文化的認知與誤區

‐   文化和制度的關系

2、企業文化之前是管理假設

‐   企業創始人的人生觀和價值觀

‐   企業過去成功的要素

‐   面向未來企業成功的關鍵要素是什么？

3、企業文化的構成

‐   愿景

‐   使命

‐   核心價值觀

‐   企業戰略

‐   企業文化的外在特質

4、華為對企業文化關鍵認知

‐   企業文化首先是“識別人（同路人）”，其次是“影響人”，最后才是“改變人”

‐   企業文化的最大價值是實現上下同欲、

‐   干部是企業文化傳播的關鍵要素

5、習總書記對文化自信的的要求

二、華為核心價值觀內涵是什么？

1、華為核心價值觀的邏輯

2、以客戶為中心

‐   誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：2002年華為為什么不介入房地產？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內

‐   華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

?  兩者在“態度”方面是相同的

?  以客戶為中心要求產品開發方向對準客戶

案例：領先一步是先驅，領先三步是先烈

?  以客戶為中心還要求華為三大業務流程對準客戶

?  以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

?  客戶滿意是華為一切工作的準繩

案例：華為人力資源綱要2.0變革目標是什么？如何衡量

‐   華為為什么要選擇以客戶為中心？

?  以技術為中心

?  對準競爭對手“跟隨戰略”

?  以市場為中心

案例：聯想的柳倪之爭，“技工貿”和“貿工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

3、長期艱苦奮斗

‐   長期艱苦奮斗錯誤概念澄清

?  認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

?  為什么要“長期”艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？

?  艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

?  不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

‐   “艱苦奮斗”概念在華為的變遷

?  以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

?  現在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？

討論：華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

‐   艱苦奮斗的度量標準是什么？

‐   華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？

?  行業的特點

?  國家的階段

?  員工的特質

4、以奮斗者為本

‐   “以人為本”與“以奮斗者為本”

‐   “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”

‐   華為如何以奮斗者為本

?  考核：拉開差距

?  短期激勵 :獎金

?  長期激勵：調薪、配股

?  非物質激勵：金牌員工等

?  發展機會：優先提拔

‐   華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？

5、自我批判

‐   什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

‐   自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

‐   什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

三、普通的企業文化落地--企業文化傳播

1、普通企業文化落地實際上主要做了企業文化傳播

2、企業文化傳播六步法

‐   制定文化手冊

?  企業文化手冊

?  企業文化故事集

‐   多途徑文化宣傳

?  文化上墻

?  視頻宣傳

?  網絡宣傳

‐   培訓宣導

?  部門會議研討

?  新員工培訓

‐   標桿示范

?  獎懲制度

?  企業文化評價

‐   儀式強化

?  新員工宣誓

?  會議宣誓

?  領獎宣讀

‐   員工互動

?  文化征文比賽

?  文化知識競賽

?  文化大家談

四、華為企業文化落地的“六部走”

1、戰略制定與企業文化

‐   核心價值觀在戰略BLM中的位置

‐   在戰略制定中需要回答的企業文化的問題

2、績效管理與企業文化

‐   市場部門績效目標如何“以客戶為中心”？

‐   職能部門績效目標如何“以客戶為中心”？

3、激勵體系與企業文化

‐   激勵體系設計必須“以客戶為中心”

‐   激勵分配必須“以奮斗者為本”

4、干部是傳承企業文化的關鍵載體---“染色體”

‐   干部的選拔標準

‐   年度勞動態度評價

‐   干部升職前OEC調查

‐   干部MLFB調查

‐   干部的末位淘汰

5、核心價值觀是變革管理的基石

‐   為什么歷史上很多變革都以慘敗收場？

‐   核心價值觀如何作為變革的管理基石

‐   HR如何做變革中的政委？

6、企業文化傳播

‐   文化培訓抓兩頭： 新員工+管理者

‐   傳播平臺讓員工喜聞樂見：在批判中成長

‐   “口號上墻，文化上網，行為上身”

五、XX公司企業文化落地研討

1、如何落地“協作”的企業文化？

‐   沿著“知-信-行”

‐   如何讓員工知？

?  宣傳

?  培訓

?  競賽

‐   如何讓員工信？

?  故事

?  干部

‐   如何讓員工行？

?  制度設計

→    戰略

→    績效

→    激勵

→    干部

→    變革

→    等等

2、如何落地子文化“精益管理”的企業文化？

‐   明確落地子文化的責任部門

‐   沿著“知-信-行”

‐   如何讓員工知“精益”？

?  宣傳

?  培訓

?  競賽

‐   如何讓員工信？

?  故事

?  干部

‐   如何讓員工行？

?  制度設計

→    戰略

→    績效

→    激勵

→    干部

→    變革

→    等等

1、空降兵的存活率非常低的原因是什么？

是因為人才識別問題？還是因為企業文化問題？

華為“三新”干部識別法，三新中有兩新，干部大部分會失敗

三新之“新團隊”：如果一個管理者到了一個新部門，遇到新領導、新下屬、新同僚，首先要解決信任問題。各種浮在表面的問題的根因往往是信任引起的。

三新之“新業務”：即便同一個行業，銷售和交付的打法不會相同，不同行業的打法更不會相同。過去賴以成功的打法，往往在新的部門不在適用，如何找出新的正確打法，難度非常大

三新之“新崗位”：領導力梯隊把管理者劃分為管理自己、管理他人等6個層級，每個層級的管理的主要矛盾都會發生變化。如果延續舊的管理思維，抓錯了主要矛盾，陣亡幾乎是必然

2、領導力教材——詹姆斯.M.庫澤斯《領導力：如何在組織中成就卓越》