● 建立戰略屋思維體系，掌握戰略從洞察到落地的完整方法論

● 提升“戰略溝通力”，讓戰略對齊、理解一致、方向不跑偏

● 掌握戰略拆解與推進的結構化工具，推動跨部門快速落地

● 建立戰略復盤與持續迭代能力，讓戰略真正成為組織能力

第一天：戰略思考與戰略設計

第一講：戰略是什么？為什么管理者必須具備戰略型領導力？

一、過去的管理者VS未來的管理者

1. 執行型管理者

1）聚焦任務“做完”，不理解為什么做

2）工作碎片化，對整體無感

3）容易“瞎忙”“被動忙”

2. 戰術型管理者

1）關注KPI、關注短期

2）能解決問題，但看不到問題背后的結構

3）能把事情做對，但不一定做對事情

3. 戰略型管理者

1）能在混亂中“看到方向”

2）懂得做取舍，做優先級

3）能用結構化方式帶動團隊

4）有組織牽引力，能讓跨部門圍繞目標協作

——組織真正缺的是“未來型管理者”——會想、會拆、會帶、會落地的人

二、戰略不是高層專屬，而是管理者的基本功

1. 中層是戰略落地的“翻譯層”

2. 戰略不落地，就是管理無效化

3. 戰略需要中層做三件事：聽懂→講清→帶下去

4. 所有團隊混亂的本質是：沒有“戰略對齊”

——管理者的戰略能力包括：

1）洞察（看趨勢，看問題本質）

2）選擇（做取舍）

3）表達（講清楚戰略）

4）推動（跨部門協同）

5）復盤（持續修正）

三、戰略很難落地的原因

1. 戰略太“虛”

2. 戰略語言不統一

3. 戰略拆解不到位（沒有WHY-WHAT-HOW）

4. 組織壁壘導致推進難

5. 缺乏戰略節奏（無機制、無復盤）

——戰略不是句子，是系統；戰略不是方向，是結構

第二講：戰略屋模型：建立戰略的結構化思維

——高級管理者需要一套“可復制的方法論”，戰略屋就是這套結構

一、屋頂：戰略目標（北極星指標）

1. 戰略目標需具備

1）可衡量

2）可牽引組織

3）簡單直接

4）全員可理解

5）可對齊資源和行動

2. 識別壞目標的方法

1）聽起來很大，但做起來不知道從哪開始

2）只有愿景，沒有路徑

3）KPI 和目標不一致

——北極星指標不是“做什么”，而是“為什么做 + 做成什么樣”

二、主梁：戰略路徑選擇

1. 戰略路徑回答

1）如何到達目標？

2）哪些關鍵路徑必須鎖定？

3）哪些動作必須舍棄？

2. 路徑選擇三步

1）找關鍵矛盾

2）找杠桿點

3）找最短路徑

3. 戰略選擇的典型錯誤

1）攤子鋪太大

2）路線不明確

3）沒有先后順序

4）每個問題都想解決

戰略既是選擇要做什么，也是選擇不做什么

三、支柱：組織能力與資源體系

1. 戰略所依賴的四類能力

1）組織能力（流程、機制、團隊成熟度）

2）人才能力（是否具備關鍵人才）

3）文化支撐（行為是否一致）

4）資源體系（預算、資源、系統等）

2. 管理者需識別

1）戰略需要的能力有哪些？

2）我們缺哪塊？

3）如何補齊？

四、地基：戰略洞察

洞察等于看見“別人看不到的東西”

——戰略洞察三問：

1. 發生了什么變化？

2. 本質問題是什么？

3. 機會在哪里？

洞察工具：5Why、問題樹、趨勢分析、用戶洞察、對標分析

五、墻體：戰略動作

1. 戰略動作必須具備的要素

1）清晰

2）可執行

3）可驗證

4）有責任人

5）有節奏

2. 戰略動作：把戰略語言變成團隊行為的過程

第三講：戰略洞察：看清本質的能力

一、洞察能力為什么是管理者最稀缺的能力？

1. 大多數管理者“忙于表象”，看不到問題本質

2. 洞察決定戰略質量

3. 洞察來自結構化思維，而不是經驗

二、戰略洞察的五類關鍵視角

1. 外部視角：趨勢、競爭、政策

2. 內部視角：組織能力、流程瓶頸

3. 客戶視角：需求變化

4. 團隊視角：人的能力和意愿

5. 風險視角：潛在阻力

三、洞察工具

1. 因果鏈分析：看問題的根

2. 問題樹：看問題結構

3. 關鍵矛盾識別法：京東式分析

4. 杠桿點分析

5. 機會窗口法：判斷戰略時機

第四講：戰略路徑選擇：做正確的事

一、戰略選擇的關鍵：做減法

——管理者需回答三句話：

1. 什么必須做？

2. 什么暫時不做？

3. 什么絕不能做？

二、選擇路徑的四大原則

1. 聚焦關鍵點

2. 聚焦組織能做的

3. 聚焦能帶來最大變化的

4. 聚焦最容易形成組織共識的

工具：戰略優先級矩陣

1）高價值 / 低價值

2）高緊急 / 低緊急

3）快路徑 / 慢路徑

案例演練：選擇真正重要的“戰略戰役”

第二天：戰略落地與戰略推動

第一講：戰略動作設計：讓戰略真正落地

一、戰略落地難的核心：沒有“行動結構”

——多數戰略無法落地，不是因為戰略本身有問題，而是：

1. 戰略動作太粗、太虛

2. 沒有團隊化語言

3. 沒有責任邊界

4. 節奏混亂

5. 決策路徑不清晰

6. 中層無法講清楚“要做什么”

戰略落地的本質：把方向轉成動作，把動作變成結果，把結果形成節奏。

二、戰略動作六步拆解法（管理者必修的執行可視化工具）

——六步一展開，戰略就能清晰傳達，跨部門能對齊，團隊不會亂跑

1. 目標：要達到什么？

1）年度目標

2）關鍵結果（KR）

3）驗收標準（達成就是達成，沒達成就是沒達成）

2. 舉措：關鍵戰役是什么？

1）為目標服務的“戰役級動作”

2）三到五個舉措最科學（超過五個一定會失焦）

3. 行動：具體要做哪些事？

1）誰做？

2）做到什么程度？

3）什么時候完成？

4. 資源：需要什么支持？

1）跨部門資源

2）預算支持

3）系統工具

4）管理機制

5. 責任：誰 owner？

1）“誰負責到底”要明確

2）owner ≠ 執行者，owner = 結果承擔者

6. 節奏：以什么節奏推進？

1）周節奏（WBR）

2）月節奏（MBR）

3）季度復盤

——戰略靠節奏推動，不靠激情

工具：項目化戰略落地板

——管理者在使用此工具時要注意：

1）語言必須一致，無二義性

2）用“動作動詞”來定義任務（提升/打造/優化都不算動作）

3）每個行動必須有明確的產出物（Output）

4）每個行動必須能被量化

5）每個行動必須有“成功定義”（Definition of Done）

課堂輸出：每組根據提供的戰略方向，完成一個“戰略落地板”

第二講：跨部門戰略協同：推動“組織一起向前”

一、跨部門協作為什么是戰略推進的最大瓶頸？

——常見五大摩擦點

1. 信息不對稱

2. 目標不一致

3. KPI沖突

4. 資源爭奪與優先級沖突

5. 責任邊界不清晰

戰略落地的本質是：一件事從來不是一個部門能完成的

二、跨部門戰略協同模型：從“部門目標”走向“共同戰役”

1. 目標一致（Goal）

——不一致就無法配合

2. 理解一致（Meaning）

大家必須明白：為什么做？做成什么樣？為什么是現在？

3. 行動一致（Action）

——協同不是“幫忙”，協同是“共同承擔結果”

4. 節奏一致（Rhythm）

——不同步就協同失敗，同步節奏是協作的生命線

三、戰略型管理者的協同影響力

1. 你能講的內容

1）用結構化表達方式讓別人聽懂

2）用利益綁定機制讓別人愿意配合

3）用可視化戰役板讓行動透明化

4）用責任機制讓協同從“幫幫你”變成“做成事”

2. 要讓協同變簡單，管理者必須具備三大能力

1）說清楚（表達力）

2）說服人（影響力）

3）帶節奏（推動力）

第三講：組織支撐力：打造能承載戰略的組織

一、戰略成功 ≠ 管理者能力，戰略成功 = 組織能力

1. 組織能力包括5個方面

1）結構能力（組織設計）

2）協作機制（流程、制度）

3）人才能力（崗位勝任力）

4）管理節奏（會議體系、OKR節奏）

5）文化與價值觀（行為一致性）

2. 組織能力跟不上戰略的結果

1）計劃很好，執行癱瘓

2）目標很大，資源不夠

3）部門要做，但能力沒到位

二、戰略性人才盤點

1. 人才盤點的三類關鍵角色

1）戰略戰役主帥（Owner）：負責牽頭推動最核心戰役

要求：能溝通、能判斷、能連線

2）關鍵節點負責人（Driver）：掌控某個模塊的重要結果

3）高潛人才（Future Leader）：需要在戰略中獲得“實踐場景”，快速成長

2. 管理者必須回答三個問題

1）誰能打仗？

2）誰能扛事？

3）誰是未來？

三、戰略會議機制

1. WBR（周經營節奏）

1）項目進展

2）風險識別

3）快速糾偏

2. MBR（月度經營復盤）

1）戰略路徑是否調整？

2）本月什么做成了？什么沒做成？

3）資源是否需要重新分配？

3. 季度戰略復盤（QBR）

1）戰略假設是否仍成立？

2）戰略是否需要重新設計？

3）組織能力是否跟上？

——戰略不是一開始做的，而是一路做一路復盤出來的

第四講：戰略溝通：讓組織真正理解戰略

一、戰略溝通不是“講戰略”，是“讓團隊懂戰略”

——多數戰略溝通失敗的原因：

1. 說太虛

2. 講不到重點

3. 沒說清楚“為什么”

4. 管理者以為大家懂，但其實沒人懂

——溝通不是說得多，而是讓別人理解一致

二、戰略溝通結構

——使用你的表達體系：

1.  WHY：為什么要做？

1）變化是什么？

2）本質問題是什么？

3）不做的代價是什么？

2.  WHAT：我們要做什么？

1）戰略方向

2）戰略目標

3）戰略戰役

3.  HOW：怎么做？

1）路徑

2）方法

3）節奏

4）協同方式

4. YOU：你要做什么？

1）你的角色是什么？

2）對你有什么影響？

3）你從哪里開始？

三、戰略溝通的三種場景

1. 向上溝通 → 讓老板放心，重點是：結構清晰、邏輯自洽、風險判斷

2. 向下溝通 → 讓團隊愿意做，重點是：意義感、參與感、行動清晰

3. 跨部門溝通 → 讓別人愿意配合，重點是：共同目標、交換價值、清晰邊界

第五講：戰略落地閉環：目標、節奏、反饋、復盤

一、北極星指標設定

1. 必須同時滿足

1）能驅動關鍵行為

2）與組織戰略一致

3）可量化、不可模糊

4）能長期穩定跟蹤

2. 常見誤區

1）用結果做目標（太延遲）

2）目標過多（必然失焦）

3）目標不牽引行為（無價值）

二、戰略落地五要素

1. 節奏

1）周節奏：動作執行

2）月節奏：成果驗證

3）季度節奏：戰略調整

2. 責任

1）owner 制度

2）結果要落在“人”上，而不是“組”或“部門”

3. 數據

1）可視化戰役板

2）關鍵指標+關鍵行為

4. 反饋

1）風險提前暴露

2）管理者介入時機：太晚則代價極大

5. 復盤

1）FACT → GAP → WHY → NEXT

2）復盤不是追責，是調整路徑

課程總結

——戰略型管理者五項能力：

1. 看清本質（洞察力）

2. 做出選擇（戰略判斷力）

3. 講清戰略（溝通力）

4. 推動戰略（組織牽引力）

5. 調整戰略（復盤力）